周大福素质模型胜任力，什么是胜任力素质模型胜任特征模型

来源：整理时间：2023-08-13 20:33:08 编辑：大路途珠宝手机版

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1，什么是胜任力素质模型胜任特征模型
2，胜任素质模型对人力规划的影响表现有几点
3，胜任力模型与素质模型有什么区别有区别的肯定的
4，什么是胜任力素质模型胜任特征模型求解答
5，如何保证胜任力模型的成功构建与实施
6，胜任素质模型有什么作用
7，胜任力的客户主管胜任力模型

1，什么是胜任力素质模型胜任特征模型

素质模型，只有结合行业和公司内部实际情况，才可以做好，仅仅参照别人的，是没有很大用处的。人生就是一场戏，何必太认真呢？

什么是胜任力素质模型胜任特征模型

2，胜任素质模型对人力规划的影响表现有几点

胜任模型，又称胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。随着企业现代化的加剧和全球化的加速，现在众多的大型外资公司都已经在本公司全球胜任力素质模型的基础上，修改并建立了一套适合本土化企业的模型。

胜任素质模型对人力规划的影响表现有几点

3，胜任力模型与素质模型有什么区别有区别的肯定的

胜任力或素质一词源于国外；对于英文单词competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征/胜任力”，管理学界一般简称为“能力”，而在管理实践应用领域，习惯称之为素质。因此，胜任力模型，也称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型；当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。希望上述解释，对你有帮助，也希望你如果有应用此测评工具测评方法的意愿的话，请先大致了解下，一个好的方法好的工具，如果没有好的使用者，是发挥不出它的功用的，并且会在一定范围内毁了这个方法或工具。如果你还需要人才测评、素质模型方面的帮助，可以私信我。

胜任力模型与素质模型是有区别,胜任力是指胜工作的基本能力,素质模型是指做好工作的潜在的学习能力,深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等;现在一般不分开,而是整合一起叫胜任力素质模型.

胜任力模型针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。模型的建立主要是根据： 1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同； 2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素(维度)，比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：慧眼识人任务分配创建协力而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

胜任力模型与素质模型有什么区别有区别的肯定的

4，什么是胜任力素质模型胜任特征模型求解答

我还就不信来自山东人力资源论坛 |问题详情>>2013-02-07 胜任素质（胜任特征），是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能－－任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任特征分为两类：一、基准性胜任特征：是指完成工作所必需的普通素质（常识、基本技能等）。这些素质对于完成工作是不可缺少的，并非区分绩效优秀者与普通者的特征。二、鉴别性胜任特征：是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。分为成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征等六大类。胜任特征模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型的建构，一般要经历五个基本步骤：定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。我来回答匿名

5，如何保证胜任力模型的成功构建与实施

胜任力模型（也被称为素质能力模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。　　一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序：首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。最后，模型建好后应不断在实践中验证、改进。　　如何保证胜任力模型构建与成功实施？1. 选择适合企业的建模方式建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。2. 模型须不断修订完善在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。3. 选择恰当的切入点如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，是胜任力模型构建的重点与难点所在。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。希望上述回答对您有所帮助！

6，胜任素质模型有什么作用

我是华恒智信的一名分析员，前一段时间刚做完一个能源公司的能力素质模型搭建项目。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，其对企业的作用如下：1、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。2、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。3、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。以胜任素质为基础的模型进行培训，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助。4、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。5、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立6、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。虽然现在许多能力素质模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，各个企业需要结合企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，构建适合本企业的能力素质模型使之发挥强大的作用。有问题可以私信我~~

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。　　1．工作分析　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。　　2．人员选拔　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。　　3．绩效考核　　胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。　　4．员工培训　　培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。　　5．员工激励　　通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。希望对你有帮助

7，胜任力的客户主管胜任力模型

以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容。信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。表8-7 客户主管胜任素质模型摘要模块胜任素质维度管理自我成就导向自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越学习创新学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识管理他人团队管理团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化沟通协调有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决管理任务客户导向服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢计划管理计划制定、时间管理、执行能力、结果导向表8-8 客户主管胜任素质示例计划管理定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现结果导向 ●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；● 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。 ●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。 ● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；● 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。计划制定 ● 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；● 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 ● 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。时间管理 ● 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 ● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间；● 习惯在工作中约定时限、目标。 ●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；● 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。执行能力 ● 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 ● 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。 ●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。