周大福店员考核，珠宝展厅营业员的考核指标有哪些

本文目录一览

1，珠宝展厅营业员的考核指标有哪些
2，关于周大福的管理
3，请问有人知道2011年的周大福招聘的人才测评测什么吗难吗急
4，如果我想进入周大福工作我应该具备什么
5，奢侈品员工工作量考核方法
6，珠宝店绩效考核
7，超市员工的绩效考核店长主管怎样考核主管的行为标准是什么

1，珠宝展厅营业员的考核指标有哪些

珠宝专业知识、鉴赏常识、待人接物的礼节

哈哈哈哈哈哈哈哈

珠宝展厅营业员的考核指标有哪些

2，关于周大福的管理

如果你代理的是周大福品牌那么总部会派人帮你管理一段时间培训新营业员这样你们走入正轨他们会隔段时间来帮助你们的每个月你们做一次你们店的账目管理很简单的定期会有营业员出去学习那么这部分的费用你们自己出的

关于周大福的管理

3，请问有人知道2011年的周大福招聘的人才测评测什么吗难吗急

人才测评测的主要是人更潜在的一些能力，调整好心态，认真答题就可以了···

不是用的China Select善择吗？

你好！用的是北森的测评，岗位胜任力测评。打字不易，采纳哦！

请问有人知道2011年的周大福招聘的人才测评测什么吗难吗急

4，如果我想进入周大福工作我应该具备什么

周大福对员工要求还是挺高的```口才这是最重要的``必竟是做销售工作嘛还有就是你的整体形象我们这里还需要有人夫你担保``而且担保书上还要盖上单位的章

除了口才加容貌外还要有能力：适应能力，工作能力。

口才加上容貌

5，奢侈品员工工作量考核方法

奢侈品员工会分销售人员，收银人员，库房管理人员以及店铺主管等管理层人员。销售人员：业绩代表一切，一切以数字说话。当然也会有很多数据侧面展现出销售人员的能力，比如客单价，客单量以及顾客质量等，但这一切都是建立在数据的基础上的。如果你卖的好，没人会管你其他的数据的；收银人员：不涉及销售问题，财务上面不出错就可以，一切以上级的评测为准；库房管理人员：以周期性的盘点为主，虽然也会涉及到店铺其他部门的人员，但库管是主要负责库房的人员，以盘点亏损额为主要考核方式；管理层人员：主要由店铺整体业绩为主，以上级评定为辅。

支持一下感觉挺不错的

6，珠宝店绩效考核

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:微力课件库珠宝店绩效考核篇一：珠宝店员工绩效考核标准员工考核标准城市：分店：店长：营运经理：被考核人：考核时间：[注]：1、该表每月与“员工打卡统计表”一起作为市场部考核和财务部核算薪资的依据。2、公司督导人员或公司领导在日常督导及巡视过程中对所发现的问题及时如实登记，并由当事人签字确认。3、如有违反以上考核细则的，按1元/分的标准从当事人的当月薪资中扣除。篇二：绩效考核实施方案彭山肖记珠宝责任有限公司一、考核对象各店店长及片区经理绩效考核二、考核时间每一个月10号之前，公司销售部相关人员召开上月绩效考核会议，根据绩效考核方案中的相关内容。对各店店长及片区经理进行上月的绩效考核汇总。并将各店店长、片区经理的月度绩效考核分值及考核结果交人事部核算，由人事部审核后交总经理审批。三、考核内容1．硬性指标：月销售指标达成率、业绩成长率2．软性指标：店员流失率、人员调动配合率、店员满意度、店员培养率、新店员每月跟踪表提交及时性、店面设备维护、顾客投诉、事故发生情况、店面工作执行情况、经理巡检结果。四、考核指标及方法（一）硬性考核指标：1．月销售指标达成率：?如完成公司对各店指定的月销售额则扣罚该店长10

我会继续学习，争取下次回答你

7，超市员工的绩效考核店长主管怎样考核主管的行为标准是什么

店员在日常工作中的表现如何，需要一个完善的绩效考核机制来进行评估，通过对员工的全面考核，店长才能够全面掌握店员的工作情况，才能够了解他们的工作完成情况、业绩情况及是否能够胜任目前的工作。绩效考核管理是店铺日常人员管理中的一个重要环节。一、绩效考核的相关规定1.绩效目标设定（1）设定的时间当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需要进行目标设定基修订。（2）设定的内容达成该职位设置的目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目设定应由店长与员工共同设定，并将其书面化。（3）衡量标准目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化的，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。2.绩效评核（1）评核时间一般评核分为年中证核及年终评核即一年两次，也可视需要调整评核次数。（2）评核项目一般分为绩效评核两部分。·绩效评核。根据店铺经营目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。·能力评核。根据人格物质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评核个人在此期间内的表现，作为绩效评核的辅助。3考核分等一般常见的考核分等可分为分数等及排序分等两种方式。（1）分数分等以分数级等作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分-100分。甲等：90分-94分；或者优：5；良：4；中：3等方式。传统的考绩分等方式，一般会限制各级等北的比例上限，以免主管过于主观地将分数集中某些等级，此方式经常由于调薪级距随着考核等级作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。（2）排序分等以店铺内人员考核分数作排序，又称为序比法。分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定也可不固定，较具弹性，且店长因没有绝对分数的关系，而在分数上较无困扰。二、绩效考核的实施1.材料搜集与整理在对员工进行绩效考核前，店长需安排相关人员先观察店员的行为表现或听取店面内其他人眼中的该员工的行为表现，并征求该员工所在部门的主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。获得这方面的资料来源如下：（1）工作表现记录。例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬情况等。（2）寻求与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客评价，以尽量做到客观全面。2.书面考核（1）向被考核店员下发《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》、《店员自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过这种方式，店长可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。（2）《店员考核鉴定表》由店员的直接上司负责填写，店员的直接上司最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，因此，这也是评估活动中最重要的评估。（3）店员及各部门主管将填好的《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》交店长处，以备核查。3.考核面谈当对员工的绩效考核结果出来以后，应该由店长、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。其内容主要是告诉店员考核的结果及工作岗位调整情况，并要指出该员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。三、人员生产力绩效衡量指标店铺的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面还有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：1.人事费用率人事费用率=人事费用÷总工时数工时营业额比用于衡量每一工时创造的营业额效益，一般用于衡量店铺的工时效益，经常与工时费用比共同使用。2.聘雇成本聘雇成本=招募费用÷招募人数聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试选拔费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检查是否在稳定人力的因素上作修改会比不断的的招募聘雇更加有效。3.工时费用比工时费用=比人事费用÷总工时数工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于同类各店铺之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。4.工时营业额比工时营业额比=营业额÷总工时数工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量店铺的工时效益，经常与工时费用比共同使用。5.加班工时比加班工时比=加班时数÷总工时数加班费用经常是单店管理中不易控制的部分，尤其是当正式员工人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时。当加班工时比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，所以部分职位如店长等采取责任制方式可避免加班泛滥。6.人员流动率人员流动率=（一定期间内离职人数+新进人数）÷一定期间内平均在职人数。人员流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是当店铺的流动率超过内部的标准值时，必须对该店铺进行了解，当离职率一直大于新进率时，就表示店铺的人力供需有失调的现象发生。

期待看到有用的回答！