周大福物料考核维度有哪些，周大福黄金标准是什么字母是不是 ctp

来源：整理时间：2023-08-08 10:52:01 编辑：大路途珠宝手机版

本文目录一览

1，周大福黄金标准是什么字母是不是 ctp
2，周大福非计价黄金类饰品是指什么
3，关于周大福的管理
4，周大福的吊坠上写着CTF足金JT是什么意思
5，生鲜分拣员绩效应从哪些维度进行考核
6，周大福怎么看戒指的纬度
7，工作绩效的主要性质是什么这些性质对管理者在进行考绩时有何影响

1，周大福黄金标准是什么字母是不是 ctp

是的

周大福黄金标准是什么字母是不是 ctp

2，周大福非计价黄金类饰品是指什么

前面两位说的是计价产品吧？我的理解是，有些饰品带有黄金以外的成分，比如玉啦，珍珠啦，红石头什么的，不按重量计价，直接标价。与当日金价无关。但是如果金价大幅度变化后，估计也会调价的。

周大福非计价黄金类饰品是指什么

3，关于周大福的管理

如果你代理的是周大福品牌那么总部会派人帮你管理一段时间培训新营业员这样你们走入正轨他们会隔段时间来帮助你们的每个月你们做一次你们店的账目管理很简单的定期会有营业员出去学习那么这部分的费用你们自己出的

关于周大福的管理

4，周大福的吊坠上写着CTF足金JT是什么意思

ctf(Chow Tai Fook周大福) ctf2是周大福设计的第二系列款色 ctf2让纯银更时尚潮流真的变了，饰物不再只出现于高贵的场合，而开始成为女性日常生活的重要配搭物，ctf2的诞生，就是一个标志。 ctf2以时尚简约及美感为原则，并根据个别系列之特质归类为亮丽、品味及时尚，为新一代女性提供多样化的选择。在物料选配方面，除了要求高质素外，亦考虑时尚元素，不仅选择最受欢迎的白金，更采用至型至酷的银及钢等时尚物料。此外ctf2的设计极富现代感，它是香港首家引进紫金系列的品牌――紫金含80%纯金，是一种由新加坡发明的新素材，拥有黄金的尊贵及紫色的浪漫。 JT 是合作厂商，周锥子大部分产品都是这些合作厂商OEM的，整个中国珠宝界都是如此。质量不需要担心，品牌的东西，质量是有规范的，有时候OEM的质量甚至要比自己的工厂生产的好。

5，生鲜分拣员绩效应从哪些维度进行考核

首先是无错漏拣，这个最重要，直接影响客户体验。其次是执行先进先出，生鲜类效期短，未先进先出会造成不必要的损耗。第三是要及时清理货架及反馈货品外观质量缺陷，减少客户投诉。最后是工作时长，无迟到早退，以及分拣速度。

可以从多个角度来考虑一、分拣作业流程执行情况二、工作质量三、团结协作性四、安全操作五、分拣现场清洁环境还有出勤工作失职与否等几个方向来评定。观麦的蔬菜配送系统在之后也会推出评定考核功能。

可以是生鲜分拣的及时率，准确率，完好率……具体怎么考核，需要看公司的绩效管理体系是怎样的？个人绩效是否与部门挂钩等。再看看别人怎么说的。

可以是生鲜分拣的及时率，准确率，完好率……具体怎么考核，需要看公司的绩效管理体系是怎样的？个人绩效是否与部门挂钩等。

6，周大福怎么看戒指的纬度

你说纯度吧，是金还有银呢，一般有这样字印代表18K金（750）24K黄金（999）铂金（PT900,PT950,PT990)钯金（PD900,PD950,PD990）

在地球仪上，你可以看到一条条纵横交错的线，这就是经纬线。连接南北两极的线，叫经线。和经线相垂直的线，叫纬线。纬线是一条条长度不等的圆圈。最长的纬线，就是赤道。经线和纬线是人们为了在地球上确定位置和方向，在地球仪和地图上画出来的，地面上并没有画着经纬线。不过，你想要看到你所在地方的经线并不难：立一根竹竿在地上，当中午太阳升得最高的时候，竹竿的阴影就是你所在地方的经线。因为经线指示南北方向，所以，经线又叫子午线。在地图上，通过地球表面上任何一点，都能画出一条经线和一条与经线相垂直的纬线。这样，就能画出无数条经线和纬线来。怎么样才能够区别出这些经线和纬线呢？最好的办法是给每一条经线和纬线都起上一个名字，这就是经度和纬度。用经度表示各条经线的名称，用纬度表示各条纬线的名称。国际上规定，把通过英国格林威治天文台原址的那条经线，叫做0°经线，也叫本初子午线。从0°经线向东叫东经；向西叫西经。由于地球是个球体，所以东、西经各有180°。东经180°和西经180°是在同一条经线上，那就是180°经线。最长的纬线圈——赤道，叫做0°纬线。从赤道向北度量的纬度叫北纬；向南的叫南纬。南、北纬各有90°。北极是北纬90°。由于经线连接南北两极，所以，所有的经线长度都相等，都表示南北方向。纬线都表示东西方向。经线和纬线互相垂直、互相交织，就构成了经纬网。我们在阅读地图的时候，就可以借助经纬网来辨别方向，也可以判断出地球上任何一点的经纬度位置。经线和纬线还可以把地球划分成几个不同的半球。象切西瓜一样，把地球沿赤道切开，赤道以北的半球，叫北半球；赤道以南的半球叫南半球。如沿西经20°和东经160°经线把地球切开，由西经20°向东到东经160°的半球叫东半球；以西的半球叫西半球。纬线指示东西方向，在地球仪上每条纬线都是与赤道平行的圆圈。地球表面任何一点的铅垂线与赤道平面夹角的度数，就是所在纬线的纬度。赤道的纬度为0°，自赤道向南、向北各有90°，南纬90°是南极，北纬90°是北极。通常人们把0°—30°称做低纬，30°—60°称做中纬，60°—90°称做高纬。在地球公转过程中，由于地轴与公转轨道面始终保持66°34′的夹角，这样太阳光线在地球上的直射点一直往返于北纬23°26′和南纬23°26′之间，所以把北纬23°26′的纬线称做北回归线，把南纬23°26′的纬线称做南回归线。太阳直射点在南、北回归线之间往返一次是一年的时间。每年3月21日（北半球春分日），太阳直射赤道，然后直射点北移，在6月22日（北半球夏至日），太阳光线直射点移到北回归线。而后太阳直射点向南返回，9月21日（北半球秋分日）再次回到赤道，12月22日（北半球冬至日），太阳直射点南移到南回归线上。由于太阳直射点在南北回归线之间移动，当直射点在北归回线上时，北半球66°34′以北地区全部为极昼时间，而南半球66°34′以南地区全部进入极夜。反之当直射点移到南回归线上时，南纬66°34′以南进入极昼，而北纬66°34′以北进入极夜。所以把北纬66°34′的纬线称做北极圈，把南纬66°34′的纬线称为南极圈。在地球仪上，经线和纬线互相交织构成经纬网，它是地球上最基本的坐标系统，并用以确定地球表面上任一点的方向和位置，只有具备了经纬网，才有可能研究地球表面上一切事物的时空分布规律。此外经纬网也是绘制各种地图的最基本要素。亚历山大帝国昙花一现，不久就瓦解了。但以亚历山大为名的那座埃及城里，出现了一个著名图书馆，多年担任馆长的埃拉托斯特尼博学多才，精通数学、天文、地理。他计算出地球的圆周是46 250千米，画了一张有7条经线和6条纬线的世界地图。公元120年，一位青年也在这座古老的图书馆里研究天文学、地理学。他就是克罗狄斯·托勒密。托勒密综合前人的研究成果，认为绘制地图应根据已知经纬度的定点做根据，提出地图上绘制经纬度线网的概念。为此，托勒密测量了地中海一带重要城市和据点的经纬度，编写了8卷地理学著作。其中包括8000个地方的经纬度。为使地球上的经纬线能在平面上描绘出来，他设法把经纬线绘成简单的扇形，从而绘制出一幅著名的“托勒密地图”。15世纪初，航海家亨利开始把“托勒密地图”付诸实践。但是，经过反复考察，却发现这幅地图并不实用。亨利手下的一些船长遗憾地说：“尽管我们对有名的托勒密十分敬仰，但我们发现事实都与他说的相反。” 正确地测定经纬度，关键需要有“标准钟”。制造准确的钟表在海上计时，显然比依靠天体计时要方便，实用得多。18世纪机械工艺的进步，终于为解决这个长久的难题创造了条件。英国约克郡有位钟表匠哈里森，他用42年的时间，连续制造了5台计时器，一台比一台精确、完美，精确度也越来越高。第五台只有怀表那么大小，测定经度时引起的误差只有1/3英里。差不多同时，法国制钟匠皮埃尔·勒鲁瓦设计制造的一种海上计时器也投入了使用。至此，海上测定经度的问题，终于初步得到了解决。

7，工作绩效的主要性质是什么这些性质对管理者在进行考绩时有何影响

1，绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。 2，绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。 3，动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化~

最重要的是速度和质量，其他没什么了

主要性质就是工作在位时间与何时价值~~！在主观能动性上所产生的的工作结果的优劣~~！其影响必然是因为不能直接有效的进行考评和没有直观映像！！当然不能以一纸公文来判断~！也不能以平时的映像来定~~！考评时对员公所产生的结果会有极大的不稳定性~~！势必埋没人材打击积极性~~！要做到真正能准确评判就要及时跟进各项基本工作情况~~！建立有效监督评判的机制~~！

一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。生产企业收集信息的方法。五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。第三节常用的考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点第四节绩效管理操作一、控制考核误差绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。二、考核申诉的处理（一）考核申诉产生的原因（二）处理考核申诉的要点包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果。三、完善绩效考核的措施（一）采用客观性考核标准（二）合理选择考核方法（三）由了解情况者进行考核（四）培训考核工作人员（五）以事实材料为依据（六）公开考核过程和考核结果（七）进行考核面谈（八）设置考核申诉程序 A．平衡记分卡 B．关键事件法 C．交替排序法 D．360度反馈评价

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。　　一、系统综合的思想　　绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。　　绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。　　但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。　　二、持续沟通的思想　　系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。　　美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。　　在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。　　所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。　　三、合作伙伴的思想　　还是引用罗卜特?巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。　　以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。　　而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。　　绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。　　四、员工是自己绩效的主人的思想　　关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。　　先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。　　再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。　　关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。　　五、持续改进的思想　　绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。　　这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。　　绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。　　我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！