周大福激励机制，福特公司有什么样的员工激励机制

1，福特公司有什么样的员工激励机制

奖勤罚懒

福特公司有什么样的员工激励机制

2，关于周大福的管理

如果你代理的是周大福品牌那么总部会派人帮你管理一段时间培训新营业员这样你们走入正轨他们会隔段时间来帮助你们的每个月你们做一次你们店的账目管理很简单的定期会有营业员出去学习那么这部分的费用你们自己出的

关于周大福的管理

3，应届生求问周大福的发展空间晋升机制晋升速度之类的会有什么

公司有明确的晋升制度，主要还是多方面综合考虑，像个人能力、工作成果再加上办事效率这些。不同岗位都有各自的晋升标准，当然只要能力在机会就有，这点挺公平的。

其实工作跟专业的对口在现在这个社会50%以上的人都是对不上的，但又有点关系，不管去哪个行业，就要看你自己的能力以及你肯不肯学，只要是稍微好点的公司都会有提升空间的。而且现在应届毕业生能力强的不拍找不着工作，不突出的就到处都是，所以。。看你自己，周大福的待遇方面刚开始不太高，但是又有提升的空间。只能说这么多啦。。

周大福可以换岗、调岗，如果你想去别的部门，可以申请，对刚毕业的人来说能有多次机会尝试。

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4，kfc详细的激励员工的体制是什么

kfc的每一家餐厅如果从新员工到餐厅经理需要走多少级别：服务员→星级服务员→全星级服务员→管理组长→见习助理→助理→副理→餐厅经理从这一过程可以看到一个新员工从进餐厅第一天到成长为一名合格的管理者，他需经过很长时间的理论知识和操做标准学习后才会成为kfc中的一员，也就是说他需要付出很我心血才会成功，他的培训都是在平时的实践工作中累积而成的，成本低。而现在kfc是在走重外部人才的引进、轻内部人才培养的误区里。而外招人员经过试操作被留用后，公司需要花大价钱培训，而培训过程可能会出现50％人员受不了这种工作强度而离职，真正留下的需要经过半年或者更长时间来适应这里的环境，当自己真真正正能独立工作时，kfc已经在他身上花了不下4-5万元，而一个员工经过一步步晋升成长为一名合格的助理也就会花1-1.5万元，这种成本我想是个明白都会算！如果一年我们招100名见助和晋升100名见助相比的话，我们又可以再开1家餐厅了。总之，kfc最缺少的是激励机制。在新经济时代，劳动力市场高度发达，企业随时可以通过招聘的方式找到的需的人力资源，辞退不称职的劳动者。但是不能忽视的是，企业也可以通过对本企业劳动者的投资，既通过教育培训的手段获得所需要的人力资源。这是由于外招员工将付出昂贵的交易成本，且新工不一定能适合kfc的岗位，即使适合岗位也需要一定的磨合时间，达到熟练成度需要更长的时间。因而，kfc做为以餐饮业为主的企业特征，通过对表现优越的员工的晋升，培养适合企业长期发展的员工，将是企业人力资源的主要来源。如果kfc把发展目标定为外招，而不去晋升哪些优秀的员工，就会影响他们的积极性，对整个餐厅的激励机制产生负面影响，大批优秀的员工就会流失，就算企业再招人也弥补不了这种损失。这种现象已经在全国市场都已出现，我们的营运标准在丢失，我们的品质无法达标，这样下去就会造成KFC这个金字招牌被自己遗弃。

5，用一个寓言故事说为什么企业需要员工激励机制

“企业年金”即为我们过去所说的“企业补充养老保险”，是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业根据自身的经济实力和经营状况，为员工提供一定程度退休收入保障的养老保险形式的福利制度，其主要目的是调动员工的生产积极性、提高企业声誉，以及保证退休员工享受更高水平的待遇。企业年金最初是一些大型企业为长期服务的雇员提供的一种退休福利。随着社会经济发展，企业年金逐步成为雇员福利制度和劳资合同的重要组成部分。由于年金的资金来源里雇主缴费占有很大比例，因此企业年金在本质上可以理解成一种企业薪酬分配方案，把员工个人利益和对企业的贡献及经济效益紧密联系起来以增强企业凝聚力和竞争力。

1.一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。　　[分析]　　管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。　　2.马太效应　　一个国王要到远方去，想征服一个国家。临行之前，他把十个仆人叫到面前，交给他们每个人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”然后就出发了。　　后来，这位国王凯旋而归，他又把那十个仆人叫到跟前，要他们报告赚了多少钱。　　头一个上来说：“陛下，你交给我一定银子，已经赚了十锭。”　　国王赞赏地说：“好哇，你这么能干，我就给你权利，让你管理十座城池”。　　第二个上来说：“陛下，你给我的一定银子，我已经赚了五锭”。　　“也不错”国王说：“你可以管理五座城池”。　　又有一个仆人来说：“陛下，你的一定银子在这儿，原封未动！我一直把它包在手巾里存着，没敢拿出来。我本来怕你，因为你是最厉害的人，没有放下的还要去拿，没有种下的还要去收......”。　　国王听后，便沉下脸来呵责他说：“你这个恶仆，贪婪的人你既然知道我是最历害的人，为什么不把我的银子交给钱庄，等我回来的时候连本带利地交还给我呢？”说着转身对其他仆人说：“夺下他的1锭银子，交给那赚得10锭的人”。　　“陛下”身边的人说：“他已经赚了10锭了”　　“我告诉你们”国王说：“凡是少的，就连他仅有的也要夺回来。凡是多的，我还要加给他叫他多多益善”。　　这个故事出于《新约.马太福音》它的寓意因此被称为“马太效应”

6，简述EVA激励机制的主要内容

EVA不仅仅是一种价值评估工具,也是使得管理者和股东激励相容的奖酬体系的基础。EVA把经理和员工的收益与其行为结合起来,从而培养出真正的团队意识和分享精神,使得管理者能从股东价值的角度思考问题。一、EVA激励机制主要内容(一)EVA激励机制主要特征EVA激励体系一个重要特征是红利银行,红利银行是指将公司每一会计年度赚取EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员,但这部分红利首先存入累积红利数额的户头———红利银行中。当EVA为正时,每期实际发到管理者手中的红利数额应是红利银行账面余额的一定比例,例如三分之一,其余的部分则逐期累积;当EVA为负时,本期不但不能获取红利,还会减少红利银行账面余额,抵减以前所获取的红利。对于一名优秀的管理人员而言,只要每期的EVA均为正,那么其每期所获得的红利以及在红利银行中的账面余额都将逐期递增,除了非正常离职,红利银行的户头将始终存在。在红利银行制度下,一部分额外的红利将被保存起来,以备以后业绩下降时补偿损失,从而使管理层和员工集中精力开发具有持久价值的项目。同时,通过基于后续期间的业绩来修订红利支付,削减了管理人员从事短期行为的动机。红利银行的设置也缓解了员工报酬的大幅变动,并且推迟了这种变动带来的影响,直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。对于高层经理人中的最上层,还有另外一种激励计划,即杠杆股票期权,用于在公司股票表现非常好时奖励关键雇员,从而提供促使其最大化公司业绩的额外激励。该计划将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起,股票期权的授予数量由当年所获得的EVA红利而定,管理人员使用自己的红利来购买股票期权。根据此计划,每年奖金的一大部分是以股票期权的形式发放的,高层经理人可以按某个价格获得比通常更多的期权。(二)EVA激励机制优点具体如下: 其一,EVA在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势,可以为激励提供更好的指导。与其他指标相比,EVA指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润,考虑了企业投入的所有资本的成本,因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。EVA的应用创造了使管理层更接近于股东的环境,使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的所有者一样思考。其二,EVA体系可以建立上不封顶、下不保底的奖金库制度。从依据EVA制定的奖金计划奖金额计算办法可知,给予管理层的奖金是没有上限的,这可以给管理人员一种持续的激励。同时,奖金下不保底,管理人员要对差的经营业绩承担责任,与企业股东一起承担经营失败的风险。要获得EVA奖金,管理人员就必须改善自己的业绩。其三,基于EVA的激励方案不主张用预算形式来制定目标奖金,目标奖金根据固定公式直接计算就可得到,避免了传统预算的种种弊端。EVA业绩评价系统反映了信息时代分权化决策的要求,相对于建立在谈判基础之上的预算来说,EVA具有更强的客观性。对大多数想通过分权提高其竞争能力的公司来说,EVA是对拥有决策权的人员一定期间业绩进行评价和奖励最合理的基础。其四,EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部,有着更为广泛的激励范围。在EVA激励体系中,其影响因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分。EVA不仅广泛使用于投资、并购等战略行为,也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为。许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关,并且能为他们直接控制。这些指标与一组财务业绩指标联系起来可以和管理人员的奖惩直接挂钩。其五,EVA可以正确引导企业行为。传统业绩评价系统失败的关键原因是使分部经理没有决策权,却仍然根据经营利润对经营部门进行评价,因此经营部门几乎没有理由关心为获得一定水平利润所要求的投资水平。EVA业绩评价系统可以通过提高当前资源使用效率等方法来增加部门的经济增加值,进而增加公司整体价值。其六,EVA可以与常规的股票期权制度结合,使期权机制能够更好地发挥作用。根据杠杆化EVA购股期权计划,每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量由其EVA奖金来决定。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬,提高了整个激励制度的杠杆化程度。根据对这些优势的分析,与传统激励机制相比,EVA激励机制更有利于实现股东财富最大化目标。EVA是一种优秀的激励机制,避免了目前单纯以业绩或股价指标对经营管理者进行激励的方法中存在的诸多缺陷,是现代企业制度中激励机制的长远发展方向,是一种新型的经营者长期激励机制。

EVA是企业经营业绩评价的一种新方法，“EVA模式取得成功的关键就在于它将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立独特的奖励制度，激发管理人员和员工的想象力和创造性”EVA激励机制主要包括两部分：EVA红利银行，EVA股票期权计划。 EVA红利银行是将公司每一会计年度所赚取EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员，但这部分红利首先存入累积红利数额的户头——红利银行。当EVA为正时，红利银行账面余额累积递增，当EVA为负时，红利银行账面余额减少，抵减以前所获取的红利

7，什么是激励机制

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:欧惠平百科名片图例激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。激励机制的内容1、诱导因素集合2、行为导向制度3、行为幅度制度4、行为时空制度5、行为归化制度激励机制作用性质1、激励机制的助长作用2、激励机制的致弱作用激励机制的运行模式激励机制运行中的信息交流激励员工的五项原则薪酬激励机制激励机制的内容1、诱导因素集合2、行为导向制度3、行为幅度制度4、行为时空制度5、行为归化制度激励机制作用性质1、激励机制的助长作用2、激励机制的致弱作用激励机制的运行模式激励机制运行中的信息交流激励员工的五项原则薪酬激励机制展开编辑本段激励机制的内容　　根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合　　激励机制诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。3编辑本段激励机制作用性质

是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（m.leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（m=v*e），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（organizational socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与公司成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式。激励员工的方法：一、让员工认同企业文化让员工认同企业文化其实是最为重要的。员工认同了企业文化，就相当于彼此之间有了共同的价值观，有了一个共同奋斗的目标。这种精神层面上的共鸣，有时甚至比物质上的奖励更有用。为此企业的管理层首先应当明确企业文化，其次是多与员工的沟通，让他们理解和认同企业文化。二、营造良好的工作氛围人都很容易被周围的氛围影响，打个比方，假设你周围的人都在努力学习，只有你无所事事的话就很容易恐慌，时间久了你就会被氛围所影响也变得刻苦。因此，想让每位员工都努力工作，良好的工作氛围必不可少。三、培养员工当家做主的意识让员工把公司当成自己的家，把自己当成公司的主人。四、赏罚分明企业应当建立一个完善的绩效考核机制，对表现出色的员工给予一定的奖励，对出差错的员工给予一定的惩罚。奖惩分明，员工才有动力把工作做得更好。管理者需要做的是，把控好赏罚之间微妙的尺度，赏与罚的差别不能过于明显，否则可能会起反效果。